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方太信息化的双枪总监——邴喆

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手机铃声响起,接听,“XXX系统上有一笔通讯费被算在了餐饮费里……”在方太,信息化发展总监邴喆的电话总是那么忙,但他的态度永远都是那么认真和诚恳。在他看来,IT要服务于业务,致力于业务流程的重组与改造,这就是邴总对他和他的团队在方太的定位。用他的话来讲,CIO在企业,既要懂技术,还要懂业务,不仅要着眼于企业内部,还要着眼于外部市场,从商业的角度来提升IT价值。

 

邴喆,方太信息化发展总监。一个有着多年的管理咨询经验和甲方的工作经验的IT人,或者用管理人来形容他更为适宜。20103月,因被方太总裁的待人处世的风范和方太的企业管理文化所吸引而加盟方太,从这一点不难看出,这是一个性情中人。在笔者看来,邴喆手里握着两把枪,一个是他始终致力于打造一个以服务业务为宗旨的IT团队,另一个就是他坚持不懈的团队建设。这两把枪加上他的专业知识,便成就了这个成功的方太信息化发展总监——威严、热情、亲切、信得过!

 

初遇方太信息部

 

方太IT部的发展,就是企业IT部角色发展的一个缩影。最初,方太的信息化部门,归总裁办管,主要的职责是维护电脑和网络,后来IT部纳入企管部,开始接触信息化系统方面的工作,但那时候上什么系统业务部门说了算,签完合同移交给IT部来协助系统的实施推广以及后期的维护,IT没有决策权。到20103月份邴喆加盟方太的时候,IT部刚从企管部分化出来不久,这个时候高层对IT部有了更高的期望,希望IT部来发挥更大的作用,IT部成为一个有独立决策权的部门。但同时,历史的遗留问题,也让邴喆感受到很大的压力。

 

由于业务部门对信息系统具有决策权,IT对信息系统缺乏一个全局的统筹。这种情况下,方太的信息化系统是都是相互独立的,如果说系统独立可以通过技术手段解决的话,另一个问题,才是让邴喆真正头疼的。刚进入方太不久,敏锐的邴喆就发现了一些有趣的现象:方太IT部与业务部的关系很微妙,一个系统对应IT部的一个人,一套系统的正常运转就依赖于一个人,其他人不了解,做不了,所以部分IT人员就很牛,换句话说,那时候方太的IT团队缺乏邴总最看重的服务意识。同时,由于大家各管各的,IT内部员工的沟通交流很少,团队感很弱,甚至可以用一盘散沙来形容。

 

在那个时候,邴喆的心里就有一个决定:打破壁垒、优胜劣汰。打破壁垒就是要打破一个人对应一个系统的格局,改善IT部门与业务部门的关系;优胜劣汰,则是要建立一个规范的责权体系,培养一批专业的

It人,服务于业务部门。用邴喆的话来讲,在方太的IT部,只有“死不起”的系统,没有“死不起”的人。

 

这还并不是问题的全部。信息化的成功推行需要上至管理层、下至一线员工的支持,但并不是所有方太人都对信息化这件事情那么来电,大家对信息化的理解各有深浅,信息化工作的开展不可避免地遭遇了一些阻力。谈起这种状况,邴喆欣慰地表示,“在方太,秉承的是‘众言堂之一言堂’,鼓励大家发表建议,但决策还是由专业的部门来做,正是有了这样的决策权,方太的信息化工作才得以顺利开展。”

 

三套系统定乾坤

 

20103月份接手方太信息技术部,邴喆还同时接手了呼叫中心、MES两个正在建设中的信息系统。但邴喆心里,还有一个蓝图,就是打造一套协同办公系统。笔者去拜访之时,方太的呼叫中心、MES系统已经结项正式运行,而他的协同小组正与服务商泛微的项目人员在进行第一期的紧张实施工作。谈及方太的信息化,邴喆表示:方太是一个全价值链的企业,覆盖从最前端的采购到生产制造、销售、服务等业务环节,在未来通过他的努力要构建一个基于业务的协同管理价值链。

 

经过1年多的苦心整改,现在的方太IT部,已经今非昔比。随着呼叫中心项目和MES项目的成功实施,邴喆手把手教会了下属怎么去做系统、怎么与业务部更好地沟通,建立起了一个像模像样的IT团队;最令他欣慰的是,他的员工开始更多地停留在业务一线部门,沟通业务、研究系统。现在,方太的IT部有了健全的职责体系和规范化的流程体系,从系统应用到系统运维,从前台到后台,从业务系统到协同办公系统,都有一个小团队在持续、专注的做,各项工作有条不紊,IT部的运作走上正轨;邴喆也经常会接到业务部门的电话,表扬某个IT部的员工加班到很晚才休息。

 

如果说呼叫中心、MES两套系统是对邴喆这个空降兵的考验,那么协同系统才是邴喆大展身手的开始。在邴喆眼里,协同OA不仅仅是OA,还是一个对事前、事中、事后几个关键过程的运营管控平台,所以他敢于用协同OA来做费控,在将来,他还希望将方太的制造、销售、服务等业务系统也将纳入到泛微协同平台上实现整合。

 

谈到他的团队,邴喆表示,经过一年多的努力,方太的IT团队已经渐趋稳定,看的到很多人在快速的成长,也有好些员工实现了跳级成长,这让他非常欣慰。邴喆告诉记者,他一有时间就会给他的员工做培训,但更多的时候是在项目过程中进行指导,经过呼叫中心、MES两个项目的历练,他的团队可以说成长非常快。在将来,邴喆希望能培养出一批合格的项目经理,甚至希望看到他的部门有10%的人员移动。他坦言,他并不介意将来有足够能力的员工跳槽,而且非常乐意看到他的员工在方太获得成长,有能力做到CIO这个职级。

 

创新的是业务,不是IT

 

邴喆用 “拿来主义”来概括方太今后的信息化思路:好的就直接借鉴过来,取其精华、去其糟粕,在成熟、稳定的系统上打造IT应用特色。IT不创新,IT需要的是成熟、稳定,需要服务商有行业内的成功案例和经验;创新的是业务,IT为业务创新提供服务支持!在方太,也没有所谓的信息化规划,只有业务体系规划,IT规划就是业务体系配套的IT服务支持规划,不会为了上系统而上系统!

 

谈起方太未来的信息化,邴总坦言了他的4大目标。第一:用3年的时间做5年的事情,第二:由中小企业平台向大企业平台过渡;第三:改变IT职能,IT部不是技术部门,而是一个服务部门,一个支持部门,IT人不应该只懂得技术,而要既懂技术也懂业务,只有这样才能把IT做好;第四:就是要重新构建方太信息化蓝图。

 

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