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联邦集团CIO邹小川: 供应链就是价值链

来源:   2010/4/8

邹小川在贵州测绘部门工作10多年之后,响应改革开放的号召,终于在1992年来到了广东佛山。这一年,他进入联邦家私,组建了电脑资讯部。后来,这个部门与办公室、财务部同等重要,成为集团的三大部门之一。

18年,这是邹小川在这家私企服务的时间。此时,联邦家私集团有4500名员工,1000家特许加盟店,营业额超过10亿元。邹小川成为集团监事会成员、联邦集团CIO和信息资源部总经理。

这些年,他努力用信息化手段改变企业商业模式,将供应链变为价值链,争取让联邦家私在家私行业中,快人一步。

供应链要快速反应

邹小川办公室的楼下是联邦家私的展销厅,里面陈列着各类家具,以酒店、个人家居类为主。联邦家私成立于1984年,主要做原木类家居,在制造和设计方面有独特优势。

家私行业的销售简单。按照一般流程,用户在店面选择好家具型号后,下订单。经销商再将订单发往联邦家私,由联邦家私分配生产,发货。等家具运输到用户手里,确认结账,整个流程需要7~10天——根据家具的具体类型而定。

联邦家私应该属于制造业,但邹小川不这么看。他认为联邦家私的核心竞争力在于供应链,同传统的快速消费品企业一样,但企业的生产制造又与快消品完全不一样。供应链带来的价值是,当产品的运转速度快了,产生的利润也自然高了。邹小川这么多年,一直在想办法提高供应链的价值。

如何让供应链更加快速?当用户下了订单,工厂要立即生产,消灭零库存。产品被生产出来之后,流通环节立即发货,最快送到用户手里。供应链的速度越快,产生的价值越高,这同样体现了联邦家私对市场的灵敏程度。

邹小川分析,从产品的交易周期看,影响供应链的几个因素是生产厂与用户的地理距离、厂商的生产周期和响应速度。联邦生产厂与用户之间的地理距离不可能缩短,只能让第三方物流企业提高速度; 产品的生产周期能缩短的可能性也很小,这是由家具的生产特性和加工工艺所决定的。看来,唯有改变响应速度才是决定供应链的价值所在。

这个响应速度是,销售商拿到订单,通过系统立即将信息传递到生产厂。生产厂根据订单查看现有原材料,如有备货立即生产,没有备货则立即采购。这些原材料又分为两种情况,一种是日常消耗品如油漆等,这些产品由供应商与联邦家私事先签好协议,定期补货; 另外一种是战略性材料(因为原木是稀缺资源,故上升到企业战略层面)等,这由联邦家私主动出击,适当采购。在联邦家私的网站上,有面向销商的系统,经销商直接登录,即可交易和查看材料状态,做出是否补货的决定。

也就是说,联邦家私希望在每一个环节中都做到信息畅通传递,让供应链快速转动。这些,全部反映在联邦家私的信息系统中,自然,也只有信息系统才能实现供应链的快速响应。

复制商业模式

联邦家私的供应链集中在2008年实施的系统中。

邹小川在1993年,自己编写程序,开发了门店订单管理系统。1999年,联邦家私光纤接入互联网,生产管理从MIS系统过渡到MRP、 MRPII、ERP。 2008年,公司实施了鼎捷软件(原神州数码管理系统)的大型企业管理系统,整合了国际贸易、生产制造、物流、分销、零售及集团财务,未来的目标是业务及财务一体化管理。

联邦家私实施信息系统,是为了复制商业模式。邹小川认为,优秀的管理软件中固化了管理模式,联邦家私需要用这些管理模式改变商业模式,最直接的表现就是改变了供应链,增强了核心竞争力。

2009年,联邦家私又在山东临沂开了一个加工厂。至此,加上广州本地工厂,联邦家私共有两个大型加工厂,上千家直销店、每天大量的订单,该如何协调,提高供应链的反应速度?

邹小川认为,除了将管理平台集中化之外,还要让各部门清楚“责权一致”。

联邦家私以前的生产是面向库存的。上世纪90年代末的亚洲金融危机时,有不少家私企业倒闭。联邦家私当时有一亿元的库存,压力巨大。后来通过减少库存,将库存保持在3000万元,有效缓解了压力。毕竟,这种做法等于从库存里拿出了7000万元的资金。

现在,联邦家私划分为两个生产厂之后,用户选择了不同型号的产品或者是在不同的经销商那里采购下单之后,系统会根据两个厂的实际情况分配订单。并且,这两个厂根据各自生产经营情况,自购库存。销售商(无论是加盟店还是直销店等不同的门店)也是现金从工厂进货,减轻了总部压力。

邹小川说,责权一致让供应链上各个组织明白自己的责任所在。不能像以前那样,工厂无限制库存,经销商无限制进货,如果消化不了最后全部成了总部的负担。这种责权一致反映在系统中,利润该如何分配、每个组织占据多少利润,从订单开始就一目了然,改变了过去相互扯皮的现象。

这就是联邦家私信息化所发挥的作用: 多营运中心协同。多工厂、多销售公司、不同法人、不同区域之间有了统一平台的支持,可以实现多角贸易的自动达成和财务结算。

平台一体化

以供应链为主的一体化平台,可让采购中心清楚物料准备情况,又能管理控制各个组织部分。更重要的是,通过责权一致,供应链上的各组织明白了自己的权利所在——可存货多少、所背负的资金是多少、能扩大多少经营。有了财务上的约束,各部门改变了“计划才能生产”的销售方式,成为面向用户的销售状态,改变了过去的商业模式。整个集团也提高了作战能力、拓展能力以及市场议价的能力。

一体化平台还能对供需平衡提前预警。当供应链出现问题时,供需关系能提早反映在系统当中,提醒生产厂、供应商注意。通过这个平台,可形成因需而变的供应链计划模式,可让销售、生产、采购、资金计划有效组织起来,相互联动和配合,拉动上下游快速响应,实现产供销按需而动。

实际上,供应链平台增加了集团的整体实力。

邹小川把这种改变称之为“信息化改变商业模式”。供应链变得灵活之后,对外,就能够敏锐地寻找到新的市场机会; 对内,联邦家私也增加了对企业的管控,尤其是对财务的管理,让企业的交易透明,减少了“寻租”的机会。

联邦家私把供应链上的各个组织分为了效益中心和成本中心。在成本中心不变的情况下,尽量通过信息化手段提高效率。也可以在不影响效率的情况下,尽量减少成本。总体而言,是改变某一个中心来达到利润最大化。

邹小川认为,在满足商业机会的同时,信息化需要考虑成本结构和计划的重点。通过信息化,提高企业管理,增强企业的供给能力、制造能力、生产加工能力; 同时,提高情报分析的能力,寻找到企业管理的瓶颈,为企业总体目标而服务。简而之,信息化所做的这一切,都是为了增加联邦家私的软性竞争力。

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