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金融危机下传统外贸家纺工厂的突破

来源:中华家纺网《赢在家纺》   2010/8/19 16:07:12
企业案例:杭州天绫家纺有限公司
文/ 韩仕峰
 
后危机时代传统外贸家纺工厂遇到了从未有过的挑战,它们该如何寻求突破?本文以杭州天绫家纺有限公司为案例,剖析传统的产品较单一的外贸生产型企业在后金融危机时期面临的困境,并解析其突破策略。
 
企业简介:
杭州天绫家纺有限公司成立于2006年,坐落于杭州市萧山区所前镇,是萧山地区众多家纺企业中的一员。公司依托萧山羽绒绗缝产业链优势,以生产羽绒制品和化纤绗缝制品为主导,积极开拓了美国、欧洲、澳洲和国内多家家纺品牌客户。公司本着不断提升产品性价比,做只做工厂该做事,赚只赚工厂该赚的钱为经营宗旨开拓市场、服务客户,在短短的4年之间,从开拓客户零销售额到去年销售额达5000万人民币的飞速的成长。
 
行业背景:
     全球金融危机影响了所有的行业,而真正影响外贸家纺行业是从2008年下半年开始的。整个2009年度的外贸订单量同往年相比,至少下降了50%多,其中尤以美国家纺市场最为明显,其次是欧洲市场。这致使以羽绒制品为主要出口种类的萧山家纺企业更是雪上加霜。当地有些大型企业,为了减少费用,只能忍痛解散部分工人,约30%的小企业处于停工状态。当时,天绫家纺为了留住工人,维持工厂的正常运作,采取了在生产上以强制性降低生产效率,在业务接单方面采用接纯加工订单和不加利润的报价方式抢订单的措施。
    到了2010年直至今日,绝大部分工厂处于完全饱和状态,但订单利润只能在维持在3%左右。这是一个非常尴尬的状态,也是非常危险的盈利数据,其中有几个非常重要的信息可以解读。
1订单的突然增加是因为金融危机在缓慢的退去,原来被打压的刚性需求开始抬头,这一点以美国市场最为明显。同时,另外一个很重要的隐性原因是2009年企业的生产不正常,都没有正常的备货库存,上游的棉纱、坯布厂家尤为明显,大家都以“现金为王”的理念来应对金融危机,来经营企业。到了2010年,整个家纺产业链的企业把库存都清空后,势必拉长了产品的生产周期和国外货品上市销售周期,国外客户为了抢救市场,把原计划生产订单都在短时间内集中下放到国内企业,造成国内家纺行业一片繁忙。这个现象无形之中证明了,中国依然是纺织品生产的强国,我们的主要对手:印度、巴基斯坦、越南、土耳其等国在产能、产品品质、成本价格上在近10年还难以与我们匹敌。
2、利润降低是整个外贸纺织行业的困境,我只是从家纺行业来解读。究其原因大概是,国内生产企业基本上还停留在OEM(贴牌生产模式)的状态,少量企业在筹划ODM(自有设计贴牌生产)模式,这种纯粹生产组合的模式处在整个商品利益链的最下端,而且与国外客商议价的能力非常弱。
随着更多企业加入竞争行列,只能以相互压价来赢取订单。还有就是工人工资增加,这是由工人年龄结构、经济发展等诸多因素引起的必然结果。但是2010年原料涨价幅度非常大,针对家纺行业主要是指以棉花涨价为主导的整体原料涨价,严重挤压了生产企业的利润空间。以常用的40S棉纱为例,正常年份价格是2.15万元/吨左右,现在的市场采购价大概在3.1万元/吨,而且外贸订单从报价到接到订单的间隔期为2至6个月不等,这就造成了企业盈利的不确定性。
     棉花涨价的原因除了少部分投资炒作的因素外,主要是棉花种植比2009年减少20%,进口棉配额下降,说到底还是与金融危机有关。2009年因为棉花市场需求严重下降,棉花价格下降到了历史的最低点,棉农每亩地的收益只有1000元,而种植其他农作物要远远高于棉花,比如辣椒每亩可收益3000多元,到2010年大量棉农开始种植其他作物,造成2010年棉花供应量严重不足,再加上棉花短期内需求大涨,大大哄抬了棉花价格。
 
发展困境:
 相比国际家纺市场,显然国内家纺市场受金融危机的影响要小很多。随着阿拉巴巴、淘宝等网络销售先锋的推动,整个国内的网购市场出现了喷发,无论是B2C还是C2C也好,都是一片繁荣。当然内销家纺行业也是收益者,好多传统销售模式的企业也纷纷转投网络销售、电视购物等新的市场通道,比如罗莱家纺、水星家纺等等都成立了官方购物网站,而且经济效益非常好,大有媲美传统销售通道的势头。
 针对国内市场的欣欣向荣和国外订单利润降低的情况下,那么外贸家纺企业陷入两难之地,特别是像杭州天绫家纺这样中型新兴企业。如果继续只服务于国外市场,必须要提高盈利能力,才能加强抵抗风险的能力。增加订单利润的方法基本上只有两个:一是扩大规模,增加与客人的议价能力,像富士通就有很强议价能力。二是自行设计或开发负责国际客户需求的产品,对中型企业来说,设立设计中心或研发中心,聘请国内外设计师和研发工程师,尚不具备这样的实力和财力。但是也有风险,如果国外再次发生金融危机,主要客人减少订单怎么办,工厂规模扩大后,势必会有特别强大的客人把工厂的产能用订单塞满,别的客人就很难进入,这又会造成客户单一、产品单一的风险;
 如果转向国内市场,还有很多不确定因素:一、经营理念需要转变,外贸企业是按照订单式操作的,内销市场则是需要开拓市场、自行开发产品、需要建设品牌。再者,外贸企业以往并不太关注国内的市场,需要重新认识和分析。二、产品分层不同,外贸企业专注于家纺产品的某一类,不能马上套用外贸产品来投放市场、开发市场。三、销售通道筹建问题。国内家纺近20年的快速发展,市场日趋细化,品牌效应开始展现,外贸企业在品牌市场无法与富安娜、罗莱、水星等国内著名品牌相比,在批发市场又无法与南通家纺市场的集群效应相比。
 
发展优势:
     当然不是中型外贸企业一无是处,还是有潜在的优势可以发挥:
1、  从整个家纺发展趋势来看,生活水平、生活方式决定家纺产品的所有特性,这也就是说,国内的家纺市场是落后于国际的,相应的产品和生产理念也是落后的,很明显外贸企业更加紧跟时代。
2、  从生产的角度来看,外贸企业对接国际市场,产品质量控制体系、产品的包装、物流信息和接收产品设计、开发信息等要比内销企业强。
3、  外贸企业精通于某一大类产品,而内销企业更多是综合性企业,如果外销企业是专家的话,内销企业更多的是杂家。随着社会精细化分工的进一步强化,经济和生活水平的提高,家纺行业从耐用消费品将慢慢转化为快速消费品,从产业模块来看将从现在的小而全转变为生产企业、物流企业、销售企业和设计策划企业模块化来运作,从产品来看将从综合性转变成众多的单一性、标准化和精细化的产品。这一点外贸企业又走在前列。
 
突破策略:
     那么外贸企业需要采取哪些措施或策略来寻求突破和发展,以杭州天绫家纺有限公司为例,针对公司目前的实力和对发展趋势的预测,他们采取了以下几方面策略:
1、  公司的销售市场内外结合,60%国际市场+40%国内市场,相应的措施是单独筹建内销生产线。
2、  产品类别上,依然是发挥当地羽绒资源和绗缝产业链优势,把羽绒、化纤的被芯类、枕芯类和床垫套类及配套单品做专做强,实施羽绒、化纤被芯的品牌战略。这也是与浙江省实施的区域品牌战略相符合的,比如桐乡以蚕丝被出名,浦江以水洗绗缝被出名等等。这样可以集中有限的资源来强化某一类产品,既可提高国际市场的议价能力,又可以把内外销的产品信息和市场信息融会贯通,内外销无论从生产还是到产品研发到市场开拓都是互补。
3、  分析国内市场后,公司将网络销售和电视购物两个通道作为今后发展的重点,特别是网络销售。传统的家纺销售通道更大的发展空间在二三级城市,甚至是乡镇,羽绒制品在这些市场因为产品本身价值问题暂时还很难开拓,而在一、二线城市的消费主体从60后逐渐过渡到70后、80后甚至90后,这些群体普遍受过高等教育,更喜欢网络购物。   
网络销售的主要特点是:1、购物便捷,符合快节奏的都市生活;2、产品性价比高,由于抛弃了更多的中间环节和场租费等固定支出,产品的销售价格比传统销售通道要低得多;3、适合网络销售的产品往往属于新、奇、特产品,又具有标准化、简洁化的特点,产品的消费周期比较短。
4、  具体到营销模式,公司还是本着“做只做工厂该做的事,赚只赚工厂该赚的钱”的宗旨,采取与外贸订单同样的模式,即OEM和ODM贴牌形式。公司的品牌建设是做一个工厂的生产品牌,而不是产品品牌。
5、  生产与销售功能分开,人员分开。以前的生产人员又是销售员、业务员,生产安排的整体统筹性不强,生产和销售的衔接不紧密。为此,公司专门在上海设立办事处,全权处理所有业务的开拓、跟踪和客户服务,工厂成立计划部,按照订单制定生产计划给生产部门。上海办事处主要服务三类客户:1、外贸直接客户和外贸公司,接收和安排外贸订单的所有工作;2、国内家纺品牌的贴牌生产订单;3、服务更多的购物网站和电视购物公司。
 
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