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直销企业0到100亿的风景与陷阱

来源:新华商 策划:本刊编辑部 指导专家:郑凤强   作者:郑凤强 谢挺   2010/11/9 10:43:53
摘要:直销业界的老板不约而同将企业长远业绩目标锁定在100亿甚至更高,100亿是直销企业的一个标杆,然而国内热火朝天的直销业,除掉安利,直销业界又有几家挤进了“百亿俱乐部”呢?
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前言:

  直销业界的老板不约而同将企业长远业绩目标锁定在100亿甚至更高,100亿是直销企业的一个标杆,然而国内热火朝天的直销业,除掉安利,直销业界又有几家挤进了“百亿俱乐部”呢?

100亿的目标对于很多中小型的直销企业似乎高不可攀,它们总是因为各种因素放缓了发展脚步,在几个亿甚至几千万的业绩上徘徊了很久;100亿的目标又绝不是空想,直销的魅力在于它是一个倍增的生意,因循安利在中国的脚印,在短短的三五年之内,就迅速突破了50亿、100亿、200亿的业绩大关,100亿又是每个直销企业都有机会实现的目标。

中小型的直销企业向有百亿营业额的大企业发展过程中,肯定是充满了坎坷与荆棘。直销公司需要具备哪些基本素质才能稳健的发展?;需要在不同的发展阶段,采取什么样的策略方针才有永续发展的动力?;以及直销企业该如何借力于专业的咨询公司来获得外界的帮助?

    本刊编辑部,力邀拥有多家直销企业管理经验的郑凤强、以及直销理论权威晨讯传媒总裁禹路,都各自分享了他们多年来积淀的理论与实战经验,对上述问题进行解答,希望能给那些正走在发展路上的直销企业带来启发。

概论篇:三足鼎立的中国直销市场

除掉安利傲视群雄,早就突破百亿业绩大关,其他的直销企业离百亿的业绩尚有一段距离。谁会是中国直销市场第二个业绩破百亿的直销企业呢?

在冲击百亿大关的直销企业,可以分为三股势力:实力雄厚的行业领路者外资企业,最近几年做的风生水起的内资民营企业,还有就是财大气粗,虎视眈眈的国有企业。不管是外资企业,还是内资民营企业、国有企业,他们都有各自的优势,当然在中国这块复杂的市场上也遇到了不同的问题,也正是这些各自不同的问题,拖缓了他们迈向“百亿俱乐部”的脚步。

毋庸置疑的是,中国当前的直销市场仍然是为外资企业所主导。根据《2009中国直销业发展研究报告》,外资企业在业绩上遥遥领先于内资企业,业绩前四强皆清一色的是外资企业,除掉第一名的安利拥有200亿的业绩,紧随其后的是70亿的完美,50亿的玫琳凯以及45亿的无限极。

外资企业在中国直销市场的霸主地位,相信在当前的一段时间很难动摇,这些外资企业有以安利、玫琳凯、雅芳为代表的美资企业。美资直销企业的优势在于,它们在进入中国直销市场之前,就已经浸染直销多年,磨合出了成熟的管理制度、业务模式、以及具备了相当强的产品研发能力。由于美资直销企业,这些出众的先天优势,能打开中国直销市场自然不是件难事。

外资企业中以无限极、完美为代表的华人企业,在“天赋”上不如美资企业,但是由于血浓于水的血缘优势,在企业中国化的过程中,更易被中国的直销经销商与消费者所接受。无论是完美所强调的“诚信文化”,还是无限极打造的“思利及人”的文化,都能看出这些华人直销公司是在踏踏实实经营企业,在真正地打造一个为经销商提供事业成功的平台。所以他们能在业绩表现的可圈可点也是情理之中。

但所有的外资企业,在吃中国市场的大蛋糕的同时,也面临着一些共同的问题,就是如何将在海外成熟的业务模式嫁接到中国来,适应中国的特殊的政策市场环境。当一些外资企业在中国高歌猛进的同时,也有的外企铩羽而归或者表现的不尽如人意。从立新世纪在中国的崩盘,到仙妮蕾德退出直销市场,以及近期雅芳陷入各种“门”事件,都告诉了我们一个道理,不管在国外多吃香,到中国还是要从头再来。

中国直销市场的第二股势力是内资民营企业,近几年虽然有不同的民营企业拿到直销牌照,但仍不能掩盖民营企业实力偏弱的事实。首先看拿牌26家直销企业中,只有7家是内资民营企业,并且即使拿牌的民营企业,业绩也远低于外资企业。拿不到直销牌照,没有政府的认可,游走在政策的边缘,就不能给经销商带来安全感,这就限制了一些民营直销企业向更高层次的发展;即使一些拿了牌的民营企业,由于决策层面的不稳定,导致了整个企业的不稳定,比如高管集体离职,经销商的叛逃,而这些现象在外企中却极少发生。

当然民营直销企业整体发展的不稳定,也是一种很正常的现象,民族直销企业发展时间短,直销的理解也不到位,管理层不稳定、奖金制度不稳定、产品不成熟、与消费者的关系不牢靠等等,这些“青春期的烦恼”是他们必须经历的过程。

虽然内资民营企业问题多多,但是遮挡不住他们所迸发的活力。很多内资直销企业在产品上,也开发出了独一无二具有市场竞争力的产品,相信伴随着民营企业的经验的积累,一旦解决了管理混乱,业务支持体系不科学这些问题,以天狮为代表的内资民营企业,未来加入“百亿俱乐部”一定是指日可待。

第三股势力,国有企业,如哈药09年正式进入中国直销市场,哈药本来就已经是传统行业的老大,进入直销行业,必然是志向高远,国有企业财大气粗,没有短期盈利的压力,这有利于前期的积淀,在产品质量上,在企业形象上,国企会更看重。以哈药为代表的国有企业在直销的发展,我们拭目以待。对于国企,跳过100亿的标杆并不是一件难事。

理论篇:破译直销企业做大做强的密码

直销商业模式的核心要素理论(理论创始人 郑凤强)

直销企业能做大做强的密码在哪里?透过直销纷繁的表象看直销的本质,任何直销企业商业模式的基本内核都是由四个核心要素构成的,主要包括产品、营销人员、业务制度和消费顾客。一个直销企业,始终的工作都是建立这四个要素,提升这四个要素,磨合这四个要素间的关系,形成相互配套相互和协的格局,这是一个直销企业做大做强的最最核心的关键所在。

直销模式的第一个核心要素:产品

产品,是包括直销公司在内的所有企业安身立命之本,公司存在的自身价值和社会意义,就体现在产品的贡献上。

对于直销公司来说,拥有产品的市场竞争力,就意味着企业必须开发出功效好、差异化高、独特性强、受众层面清晰的产品来。但当今的直销市场竞争近乎残酷,产品同质化趋同化问题过于严重,直销产品如何才能占领消费者的心智资源?这是个大课题!所有直销企业一开盘就要首先解决好这个问题。

直销产品的差异化战略,其本质是建立与别人不同的自有市场空间,主要思维首先体现在寻求“敌无我有”的产品上,用产品区分市场的不同,占据企业在一个专属市场的尽可能独有的位置,对直销企业特别是对后来的直销企业来说,是企业一上来就要做的事情,也是最容易做到的事情。

直销产品的高品质战略,往往体现在复消产品线上,以“敌有我强”的产品格局,扩大产品受众的消费群体,保持一定水平的重复消费基础,建立稳定长久的企业成长基础,这一战略的应用往往在直销企业中后期会发挥更突出更有力。

对于一些中小型直销企业而言,在综合实力不足、产品线单薄、研发能力有限的情况下,在竞争上要不落于下风,能够做好做精几类产品,所产生的利润,足以支撑企业的快速成长。也能拥有一定市场占有率,如新时代的松花粉产品、大连美罗开发的真菌系列保健品等等。

直销企业的第二个基本要素:营销人员

营销人员的销售是直销企业业绩来源的唯一渠道。企业只有建立在一定规模的营销人员队伍和一定水平的销售能力之上,才能保证直销业绩的稳定增长。由此可见,直销企业的业务重心,应该放在“如何扩大营销人员规模”和“如何提升营销人员销售水平”这两个关键角度上,达到一定规模和一定水平,业绩也就水到渠成。

直销企业形成一定营销人员规模,不是一味的去扩充直销员队伍的基数,更重要的首先是要找对营销人员,主要表现在三个方面:一是找对能够适合销售核心产品的营销人员;二是找对与企业文化相融合的营销人员;三是找与企业同舟共济的营销人员。其次,要规划好营销人员队伍的结构,这主要表现在年龄结构、性别结构、素质结构三个方面。最后,要考虑营销人员利益取向和价值观的匹配性,加强培训教育,形成不同层面的核心骨干梯次。

不同产品,不同业务制度,对于与之配合的营销人员的要求是不同的;不同产品和消费顾客导向,对于营销人员的要求也是不同的,因此就会出现一个公司有一种类型的营销人员队伍状态,这也构成了直销人群的多样性,从而也就带动了直销企业的经营管理的丰富多彩!

同时,营销人员的多样性,使得长期在一家直销公司经营的营销人员队伍更加习惯于该公司,更具有该公司直销业务特点,这种具有独有特征的队伍,如果转投另外一家直销公司时也需要有相当长一段时间的适应过渡期,这也是直销营销人员队伍转型较难成功的重点所在。

直销模式的第三个核心要素:业务制度

业务制度也就是奖金计划,奖金计划从表面上看是企业与市场营销人员间的一个利益分配方案,体现出一定的利益分配比例和计算方法,但其实奖金计划更重要的体现,是企业与营销人员间关于基本利益的默契,这一种默契决定着双方合作的是长是短,决定着双方合作的价值取向,因此很多营销人员在选择合作公司时首先要看的就是奖金计划,道理也在于此。

利益分配是奖金计划的核心和关注的焦点,但奖金制度的制定不是仅考虑利益这一唯一问题的,奖金计划还是企业经营思想、价值观念、发展理念的具体体现,如企业的直销经营是求快还是求稳?企业的核心奖金拔出是给高端管理人群还是中坚骨干人群,还是让利给普通消费顾客?企业发展是侧重于起盘,还是侧重于中长期成长?如此等等,都会在设计业务制度时给予规划设计和考虑,因此对于奖金计划可以是说是“内行看门道,外行看热闹”,仅凭奖金拨出比一项来吸引市场,是个很浅薄的手法!

对于处于起步期的直销企业,尤其是很多中小型直销企业,奖金计划往往是不稳定的,因为这一时期企业的核心工作是对直销模式的各要素进行磨合和反复调整,各种利益磨合是其中最为核心的磨合,因此表现在奖金计划上经常会出现阶段性的调整变动,这种变动是正常的,但是这种变动也会对企业和营销人员双方在信任上、在相互融合上造成麻烦,甚至是损失和伤害。而在已经处于发展中的企业,奖金计划的变动也会发生,这是因为企业发展中仍然要协调平衡新的利益关系,调节新的业务趋势,对奖金计划进行必要的调整和变动也是合理和科学的,因此对这一核心要素的认知不能仅停留在眼前的、局部的,要用专业的眼光、平静的心态来看待来判断。

优秀的业务制度,会稳定吸纳营销人员队伍,保持企业发展的分阶段有步骤的前进,实现企业与共同事业者的共赢。但科学看待,奖金计划的设计都有一定程度的阶段性和中短期目标性,因此也可以说,事实上是没有最完美的奖金计划的。但可能会有最适合的奖金计划,但这种适合也会是相对个体的、相对阶段的、相对人群的、相对目标的。一些成熟外资企业的奖金计划经过其特定市场的验证,证明是很优秀的,但是如果中小内资直销企业不分青红皂白直接复制过来,肯定也不能发挥同等功效,道理也就在于此。那什么才是好的业务制度,重要的在于这个制度是根据企业自身的实际“量身定做”的,在此基础上再不断微调而发展而磨合出来,成功企业的优秀的业务制度,只能借鉴不能复制。套用一句时髦的话,我的成功不能复制。

直销模式的第四个核心要素:消费顾客

直销企业所提供的产品价值,最终确认者还是消费者。消费者既是终点也是起点,消费者是一个销售过程的终点,同时也是整个企业战略的起点。不管是中小企业还是成熟的大企业,任何战略决策之前的第一步就是研究消费者,中小企业在广阔的消费市场中,区分出一部分群体作为打开市场的突破口,大企业也要随时了解,消费者需求的整体变化,相应的调整产品综合结构。

成功的直销公司,一定是与消费顾客更亲和的企业,当今直销业的发展已经渗透到人们社会生活和产品消费的各个层面,直销企业的市场成功已经不再是单纯靠发展人就能行的啦!基于长期稳定的、与消费者间良好关系之上的经营策略,才会产生新的不断的重复购买,从而形成企业持久的业绩增长点,因此对消费顾客资源长效开发才是企业业绩稳定的必由之道。

以上四个要素的建立,仅仅是直销模式建立的基础条件,换句话说就是没有这四个核心基础要素,是根本不能做直销的。

建立直销模式在实践中不会一蹴而就,各核心要素在分别建立时是会不均衡的、不同步的,往往会有特别强的,例如我们手上有个很具杀伤力的好产品,或是有个相当有市场刺激性的业务制度,这些情况很容易达成,但要想四个要同时达到都很强,可能性是非常小的。四个核心要素的圆满是要靠时间一点点去建设的,实践中也没太大必要一次性都做好。但一个直销企业要快速成长,就必须有特别突出的要素,一个直销企业起盘快的关键,往往就是依靠一两项自己很强的核心要素才得以实现的,因此建立直销模式要注重实效,从实际出发发挥特长才能有所作为。

让一个直销模式发挥最大功效,形成持久市场动力,仅仅建立起四个要素是不够的,还要再上个层次,这个层次是要在四个核心要素之间的相互关系上做文章,也就是这四个核心要素之间是否协调?是否匹配?是否和谐?也就是说,直销模式阶段目标建立要靠四个核心要素中最强的那个发挥作用,但直销模式持久目标建立要看四个核心要素间的配套性和协调性,四要素相互配合、相互协调才能发挥出更大的价值。

产品的特性决定了需要什么类型的营销人员来销售和服务,而什么类型的营销人员又需要有针对性业务制度来激励与管控,当产品、营销人员、业务制度都齐备的时候,才能实现对特定消费者的销售和服务,而对于消费者需求的认知又决定了我们还要研发什么样的产品,还要找什么样的营销人员,还要如何调整业务制度,这是个一环套一环相互关联的圆环模式,要素相互匹配越圆满,这个模式就会越好,企业发展的也就会越成功。

在当今中国直销市场尚处于初级阶段的时期,四个核心要素理论是个工具,是帮助企业和老板们认知直销和建立直销模式的必备一课。

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关键字:新华商 直销企业

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