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中国企业家:双面京东

来源:中国企业家(北京)   2011/1/10 8:44:10
摘要:京东在期待一个“绝对安全”的临界点。但直至目前,通往大而全的B2C综合平台梦想的路径,只在逻辑上成立
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“对京东而言,规模意味着什么?”

“安全!”

刘强东的回答未免让人诧异,同行还可能会不舒服。如果说规模能保证安全,那么中国恐怕没有比他的京东公司再安全的B2C电子商务公司了。

京东早就是中国电子商务的佼佼者,连续10个季度交易额排名B2C行业第一。2010年三季度,京东交易额占市场总额的35.6%,紧随其后的卓越亚马逊和当当市场份额均为8.9%。

它一直在以令人瞠目的速度增长。2007年第一轮融资完成,当年销售额即达到3.6亿元,2008年13.2亿元,2009年近40亿元,2010年预计102亿元。如果你觉得还不够快,可以对比传统渠道商国美,从创立到销售额突破100亿用了15年。

但刘强东觉得还不够快。2011年京东预计销售收入将达240亿-260亿元,他竟有些遗憾:“要放慢速度,不能像以前那样三倍四倍的增长了!”

他要的是“绝对安全”,“比对手多了几十亿,没意义!必须达到绝对值的安全。”他盯着的不是中国B2C行业的竞争者,而是全球零售业里那些千亿级公司。2010年,沃尔玛全球交易额超过4000亿美元。照他测算,京东的绝对安全值是500亿元人民币。刘认为,未来几年内互联网的入口会整合在几个巨头手中,有竞争力的综合性的电子商务网站可能只有两三个,那些垂直类的商务网站,没戏。

针对京东疯长快跑,外界的质疑超过赞赏,动辄有同行拷问:京东规模这么大为什么不赚钱呢?每年,从京东身边都会传出资金链断裂的传闻。

京东前进步伐确实有摇晃的时候。比如它曾发公告称因订单处理能力不足,请用户不要下单。眼下,当它成为中国首家交易额迈过百亿门槛的B2C公司,它是否到了高速扩张的极限?

简单!

京东的确是一家不够“乖巧”的公司。它奉行简单原则,因而显得强硬,和那些与用户、供应商相处温和的公司大相径庭。

2010年11月“返修门”闹得沸沸扬扬,一位用户称从京东购买的笔记本里存有艳照,是旧货。用户要求京东先承认产品有问题,再检测,再谈赔偿,被京东拒绝。这可是B2C行业里的稀罕事,此前没人这么公开向用户“叫板”。

可刘强东不在乎,先是在微博上和当当的李国庆谈论李的“前女友”,转眼又将“情事”变成图书“战事”,时而揭秘,时而道歉,似乎把“返修门”完全抛在脑后。可以想象那些习惯于其它公司“当场试穿”、“无条件退换货”的用户反应何等激烈,他的微博遭到围攻,论坛中非议四起,但他依旧坚持:“京东没有卖过一台假货。”甚至说,“用户就是用户,骗子就是骗子。”


【“大而全”的平台梦想还太遥远,过百亿的京东仍需在物流、产品品类上下苦功】

“返修门”中,质疑京东的都是那些比较了解行业的用户。在他们眼中,“没有一件假货”就是天大谎言。京东最擅长的3C领域是零售业最混乱的,假货、水货遍地,经销商串货严重,京东怎么就能独善其身?虽然他们相信京东的产品来自正规渠道,但这些问题在厂商供货中同样难以避免。刘强东的话说的有点“满”,京东不能靠一己之力完成行业净化。他不得不承认,京东虽然没有卖过一件假货,但确实不能保证产品100%没问题,京东在渠道上一直在弥补行业潜规则造成的漏洞。

不仅用户,京东也曾让供应商不适应。矛盾来自“京东价”对厂商价格系统的致命冲击,此前甚至有品牌公开发函封杀京东。一款市场报价为3999元的投影仪,京东只卖3099元。遭到厂商打压时,京东不但没妥协,反而更激烈反击。你要封杀我,我就打你。京东上卖几百个品牌的产品,在这一品牌我可以不赚钱,甚至可以亏本。让大家都知道网上便宜,都到网上来买,这样冲击得更厉害。一开始许多厂商置之不理,后来发现根本堵不住京东的货源,只能选择合作。

刘强东就信一条,只要我终端用户多,销量大,就不怕厂商不供货。12月23日,京东在其采购签约会上签下超200亿元的订单,实现3C产品全厂商直供。果如刘所料,之前那些偷偷给京东供货的厂商,在京东超过百亿后,都愿意公开宣布自己是京东的供应商了。

融资同样是外界对京东的质疑。有人说,是资本的压力让京东“拼”规模,京东签署了苛刻的对赌协议;也有猜测,快速扩张造成了严重的资金缺口,刘强东已经在融资中丧失控制权。

京东已经融资三轮,2010年进行的C轮融资额达数亿美元,目前已有5亿美元到账。刘强东及其团队目前仍是公司大股东。他说自己只见过十家左右的投资机构,每家最多见两次,第一次谈,第二次签。

2007年,一个网友给刘强东发了个站内短信:“京东考虑过融资吗?”他一想,回:“行啊。”然后给这位网友留了手机号码,第二天今日资本的徐新派人上门,一星期后双方签订了协议。

刘强东说:“我们会拿具体方案:包括京东的财务状况,需要多少钱,要做哪些事情,出让多少股权。对方如果愿意,都谈明白了,行了。双方派团队执行,准备好就签。”他说,“这不是很简单的事儿吗?京东给出选择权,你只能选择投或不投,持有京东股份还是卖掉。我会告诉你京东怎么发展,有多少风险,成败的结果怎样。我是告诉你真实的京东是怎样的。”他着重突出“真实的”这三个字。

他还说,增长率是不是合理,三年后能不能达到400亿元销售额,“你问我我怎么对你证明呢?你可以自己想啊,觉得我达不到就别投啊!对老股东也是一样,相信我就持有,不相信就卖掉,也不是卖不掉,我也可以回购这些股份。”

今日资本创始合伙人徐新承认:刘强东对京东有“绝对的控制力”。许多公司抱怨资本对行业的拔苗助长时,京东却怡然自得,没和资本发生过大冲突。理由在于,刘强东对京东的把控精准,他预测京东2010年收入是103亿元,实际收入为102亿元,误差不到1%。京东的扩张速度已经超出各方的预测,资本无须再对“速度”提要求了。

说到他的“简单”脾气,刘强东说,他从小就不爱解释,和父母谈话,能用一个字回答的绝不用两个字。

那些被刘强东认准的价值观是不能违背的。比如他讨厌迟到,只要答应赴约,天气再恶劣他都会提前15分钟到。但如果参加的活动在规定时间15分钟后仍未开始,他会直接离开,无论活动中是否有重要领导出席。

在这一点上,京东甚至有点不近人情。在京东,错误被分为两类:违背价值观的,和不用解释的。所有违背京东价值观的事情都是死亡线,比如代打卡,违反者一经发现就被开除,无论职位高低,一位总监就因此离开。刘强东说,“看起来是小事,但这是不诚信的行为,不能容忍。”


有时刘强东会把事情想得过于简单,他默认员工有和他一样的抗压能力。“我批评,他的直接领导自然要安抚他们,我只负责安抚副总裁。”他又补一句,“都做到副总裁了,就有心理承受能力了吧?”

但也未必。当刘强东批评行政总监李梅没效率,采购一辆运货叉车要两个月时,另一位副总裁拍着桌子反驳,说京东流程太慢。第二天,京东就开始采购流程调整。以前采购一款产品动辄经过7、8道手续,最多要经过12名相关负责人审批,调整后每个岗位都有相应的签字权,最长流程不超过5人。2009年京东100亿的采购全部由相关负责人自己决策,刘强东没过问任何一笔。

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关键字:中国企业家,京东

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